Unter Veränderungsmanagement (englisch change management, CM, von englisch management) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung – zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen. Mit der Verfolgung von Änderungen an Produkten befasst sich das Änderungswesen.
Begleitung von Veränderungsprozessen
Der Mensch als „Gewohnheitstier“, er steht in der Regel Veränderungen skeptisch gegenüber. Veränderungen sind mit dem psychologischen Effekt des Unsicherheitsgefühls über die Zukunft verbunden und können als Gefahren und Risiken wahrgenommen werden. Zur Überwindung dieser Hindernisse wird immer häufiger das Modell der Transformationalen Führung empfohlen.
Im modernen Projekt- und Changemanagement wird dem Unsicherheitsgefühl und der eher negativen Einstellung des Menschen zu Veränderung Rechnung getragen. Die Betroffenen (engl. Stakeholder) werden nicht nur frühzeitig auf die anstehenden Veränderungen durch umfassende und angemessene Information („Change Communication“) vorbereitet, sondern auch zunehmend in die Gestaltung der Veränderung einbezogen („Ikea-Prinzip“). Ein Veränderungsmanagement in diesem Sinn kann Informations- und Schulungsmaßnahmen wie auch Workshop und interne „Kulturdialoge“ beinhalten. Vertreter nachhaltig gemeinter Veränderungsprozesse plädieren eindeutig für die frühestmögliche Einbeziehung der Stakeholder.
Damit vermittelt man den betroffenen Mitarbeitern die nötige Sicherheit im Prozess. Je stärker die Sicherheit, desto größer die Bereitschaft zur Veränderung. Wenn diese Bereitschaft nicht erzeugt wird, können Widerstände aus der Belegschaft das Projekt zum Scheitern bringen.
Schnelle Integration ist ein entscheidender Faktor. Modelle für das Change Management stammen i.d.R. aus der Organisationspsychologie und bilden – je nach Autor:In – mehrere Phasen ab: Mal sequenziell, mal simultan, mal iterativ. Mal sind es drei Phasen, mal vier, bis hin zu zwölf Phasen. Es handelt sich dabei um logische Schrittfolgen und nicht um chronologische Abfolgen.
Vergleich wichtiger Ansätze
Entsprechend der verschiedenen Zwecke von Veränderung gibt es eine Vielzahl an Ansätzen zum Veränderungsmanagement. In der Praxis kommen als Zwecke und entsprechende Ansätze vor allem vor:
| Zweck | Ansatz |
| Ausrichtung an eine (neue) Strategie | Expertenberatung / Unternehmensberatung |
| Beteiligung der Betroffenen | Organisationsentwicklung |
| Selbststabilisierung von Systemen | Systemische Beratung |
| Sondieren in komplexen Situationen | Iterative Beratung |
In der Gegenüberstellung dieser Ansätze werden deren unterschiedliche Annahmen, Erfolgskriterien und Stärken deutlich:
| Expertenberatung | Organisationsentwicklung | Systemische Beratung | Iterative Beratung | |
| Bild der Organisation als … | … kausal wirkendes System | … bedürfnisorientiertes System | …selbsterzeugendes System | … komplexes System |
| Fokus | (messbare) Fakten | Beteiligung | Eigenlogik | Aushandlung |
| Typisches Vorgehen | Strukturen und Prozesse analysieren und strategiekonform optimieren | Eigeninitiative und Motivation der Mitarbeiter zu einem stimmigen Ganzen fügen | Das Spezifische einer Organisation durch die Organisation finden / bestimmen lassen | Planvoll-flexibles Vortasten entlang verknüpften Zwecken, Interessen und Machtkonstellationen |
| Veränderung ist erfolgreich, wenn … | … Entscheidungen unter rationalen Aspekten zu einer höheren Effizienz führen. | … Strukturen so verändert sind, dass sie den Bedürfnissen der Mitarbeiter entsprechen. | … das System eine ihm eigene Stabilität gefunden oder beibehalten hat. | … Unklarheit abgebaut, Akzeptanz erreicht, Wirkung erzeugt und Routine etabliert ist. |
| Stärke des Ansatzes bei … | … Risiken in stabilem Umfeld | … hoher Mitarbeiterbetroffenheit | … kulturell selbständigen Einheiten | … Ungewissheit in komplexen Situationen |