Philosophie

Unsere Mission

Das ZHFH Zentrum Human Factors Hamburg begreift sich als Motor und Multiplikator für den interdisziplinären Austausch sicherheitskritischer Arbeitsfelder, insbesondere der Schiff- und Luftfahrt, sowie des Gesundheitswesens. Es hat sich zur Aufgabe gemacht, Abläufe und Strukturen soziotechnischer Systeme und die dabei zum Tragen kommenden psychischen und mentalen Vorgänge zu erforschen und sicherer zu machen. Die Schnittstelle Mensch- Maschine steht dabei im Zentrum des Interesses. Das Ziel ist, die Interaktionen dieser Schnittstelle möglichst reibungslos und risikoarm zu gestalten, potentielle Systemgefährdungen zu identifizieren und Fehlerpotentiale zu minimieren. Ursachen für Krisen werden vorausschauend eruiert und pro- aktive Maßnahmenempfehlungen erarbeitet.

Der Mensch als statistisch stärkster Unsicherheitsfaktor und zugleich einziger, der auf Störungen und Unregelmäßigkeiten mit kreativen Lösungen reagieren kann, steht dabei im Fokus. „Human Factor“ bezeichnet deshalb einerseits die Anfälligkeit eines soziotechnischen Systems, die es zu erforschen gilt. Andererseits steht der Begriff für diejenigen Human-Ressourcen,  die eine eventuelle Krise verhindern bzw. auffangen können und dem System als Ganzes so Resilienz verleihen.

In Kooperation mit Hochschulen und Sicherheitsbehörden arbeitet das ZHFH daran, die Ergebnisse der Human- Factors- Forschung durch praxisnahe und erlebnisorientierte Trainings in die tägliche Operations von Schiff- und Luftfahrt sowie des Gesundheitswesens zu tragen. Neben unserem Kerngebiet Human- Factors- Training und – Coaching beschäftigen wir uns in Forschungsprojekten den Herausforderungen immer komplexer werdender Systeme. Wir stellen unser Know-how als Dienstleistung der Wirtschaft zur Verfügung, widmen uns der Weiterentwicklung und Optimierung der Systeme.

Wir sind davon überzeugt, dass Human-Factors-Kompetenz, das Wissen um und das Bewusstsein für den menschlichen Faktor, in unserer immer komplexer werdenden Welt eine – wenn nicht die wesentliche – Größe darstellt. Hier wird über die Wettbewerbsfähigkeit der kommenden Jahrzehnte entschieden und auch darüber, ob wir Subjekt der Welt bleiben und die richtigen Entscheidungen für die Zukunft treffen.

Systemische Methode

Unsere Vorgehensweise und unsere Methoden orientieren sich an der systemischen Schule. Jedes System ist anders. Aber Sie haben schon die Fachleute für dieses spezifische System. Niemand kennt sich so gut aus wie die Akteuer:innen des Systems selbst. Das zeigt sich uns immer wieder. Manchmal sind nicht nur wir über die Einfachheit der entwickelten Lösungsansätze überrascht, sondern gleichermaßen die Teams selbst.

Denn in unserem Teamcoaching entwickeln nicht wir die Lösungsansätze, sondern das Team und dessen Mitglieder selbst. Diese sind es, die die Fehlerquellen kennen, besser und genauer als wir. Weil sie die Expert:innen sind für dieses spezifische System. Unsere Aufgabe dabei liegt darin, den Expert:innen die richtige Lupe in die Hand zu drücken, um ihr eigenes System auf Fehlerpotentiale hin zu analysieren. Diese Lupe wird ihnen dabei helfen, kreative Lösungs- und Sicherungsansätze zu entwickeln und sie darin unterstützen, die entsprechenden Maßnahmen auf den Weg zu bringen. 

Was sich dabei einstellt: Jeder Teilnehmer und jede Teilnehmerin des Teamcoachings erfährt unabhängig von der Position Gehör und Anerkennung. Das Erkennen der persönlichen Verantwortung für die Sicherheit des Gesamtsystems trägt dazu bei, konkrete und alltagstaugliche Lösungen zu erarbeiten.

Denn nur diejenigen Lösungen, die für jedes einzelne Teammitglied passen und von allen mitgetragen werden, führen zur Minimierung von Reibungsverlusten, sowie zur größtmöglichen Steigerung von Effizienz und Sicherheit. Das System als Ganzes erhöht seine Resilienz.

Human Factors Coaching bedeutet immer auch einen Generationskonflikt

Es war vor 30 Jahren in der Fliegerei so, ist es heute teilweise noch in der Seefahrt oder im Gesundheitswesen. Nicht alle Beteiligten erkennen in flachen Hierarchien, in Verantwortungsteilung und Teamarbeit einen Fortschritt und Sicherheitszuwachs. Vor allem die “alten Hasen” sehen darin oft noch einen Angriff auf ihre Stellung, ihre Reputation oder ihre Erfahrung. Deshalb bedeutet ein Change in ein neues, modernes System und Sicherheitsverständnis stets auch einen Generationskonflikt und ist daraus resultierend inneren Widerständen ausgesetzt. 

Als Coach:in hat man dies einerseits zu respektieren, muss es andererseits aber mutig angehen, ein Umdenken bei allen zu bewirken. Denn nur wenn sich die Fehlerkultur grundsätzlich in einem System ändert, wenn alle gleichermaßen auf flache Hierarchie, absolute Transparenz und unbedingte Verantwortungsteilung setzen, kann eine Veränderung nachhaltig und effektiv gelingen. 

Deshalb ist es uns bei Teamcoachings besonders wichtig, alle Akteure und Akteurinnen gleichermaßen abzuholen und mitzunehmen. Wir überzeugen diejenigen, die skeptisch gegenüber dieser neuen Auffassung von agilen Teams und Sicherheitsmanagement sind, nicht durch Argumentieren. Skeptische Menschen erfahren es im aktiven Tun und im Coaching

Deshalb setzen wir vor allem auf erlebnisorientierte Low-Fidelity-Trainingsmethoden in Kombination mit einem High-Fidelity-Coaching. Denn Erleben schafft den nachhaltigeren Lerneffekt als Theoretisieren. Indem die Teilnehmer:innen im Training erfahren, wie sehr sich die Fehlerquote durch Transparenz und Teamwork verringert, wird ihnen der Nutzen einer modernen Fehlerkultur bewusst. Der Transfer in den Arbeitsalltag fällt viel leichter.

Low- Fidelity- Training

Wie viele Trainer:innen und Human-Factor-Forscher:innen vertreten auch wir die Ansicht, dass sich technical Skills sehr gut unter Originalbedingungen trainieren lassen. Prozeduren und Abläufe lassen sich in der Originalumgebung oder High- Fidelity- Simulationen entwickeln und einstudieren. Für die im BRM so entscheidenden non-t echnical Skills sehen wir hier jedoch eine eher geringe Effizienz. 

Warum? Weil Fachleute dazu neigen, in Trainings, die ihrer angestammten Arbeitsumgebung und alltäglichen Abläufen entsprechen, den Fokus der Analyse und Handlungsreflexion auf die technischen und proceduralen Aspekte der Übung zu legen. Konkret gesagt: Seeleute diskutieren nach einem Manöver im Simulator bevorzugt, wer was getan oder unterlassen hat, wie die Arbeitsabläufe ineinander griffen und und wie man die navigatorischen Prozeduren hätte optimieren können. Die Auseinandersetzung mit der Übung hat hauptsächlich technical Skills zum Thema. Was dabei zu kurz kommt, ist das Bewusst werden über die Kommunikation, die Kooperation des Teams, die Führungsstrategie, so wie Haltung der Agierenden. Die Nähe zum nautischen Handling verstellt den Blick auf die Metaebene, die es ermöglicht, den interpersonalen Prozess als solchen zu reflektieren. High- Fidelity- Trainings haben immer mit der Schwierigkeit zu kämpfen, dass die Trainees zu nahe an der Materie sind und deshalb in der Reflexion auf der Ebene der konkreten Handlungsweisen steckenbleiben. 

Deshalb setzen wir explizit auf Low-Fidelity-Trainings außerhalb von Simulatoren und in ganz anderen Umgebungen. Wozu sind dann solche Trainings gut? Diese Frage hören wir nicht selten. Und unsere Antwort ist stets dieselbe: Low- Fidelity- Trainings verstellen nicht den Blick auf dasjenige, was in Human- Factors- Trainings vor allem vermittelt werden soll. Das Verhalten von Teammitgliedern und ganz speziell ihre Kommunikation und die dahinter stehende Haltung. Das Mindset steht dabei im Mittelpunkt, spezifisch die Haltung zu den eigenen „Fehlern“ und die anderer Teammitgliedern. 

Der Fokus dieser Trainings liegt also auf den persönlichen und interpersonellen Kompetenzen und Abläufen, dem originären Bereich von Human Factors and BRM.

High-Fidelity-Coaching

Was ein Low-Fidelity-Training bei aller Entfernung zum Arbeitsalltag trotzdem bieten muss: Der Transfer in den Arbeitsalltag der Nautiker:innen und Pilot:innen muss sichergestellt sein. Deshalb müssen erarbeitete Erkenntnisse über das eigene Verhalten, das gewonnene Bewusstsein für Teamzusammenhänge, Kommunikationsabläufe wie installierte neue Verabredungen und Tools in den Arbeitsalltag und in die Anwendung gebracht werden. Aus diesem Grund ist es erforderlich, die Anwendung der Trainingsinhalte im konkreten Arbeitsumfeld zu fixieren, sie innerhalb eines Coaching zu beobachten und zu justieren. 

Die Kombination von Low-Fidelity-Training und High-Fidelity-Coaching ergibt den nachhaltigen Gewinn für das Team und den größten Effekt für das gesamte System.

Verhalten nachhaltig verändern

Theoretisches Lernen und Erfassen bedeutet noch nicht, es auch in einer realen Situation anwenden zu können. Unser Verhalten ist zu einem großen Prozentteil automatisiert. Die Erkenntnis allein, wie ich mich verhalte und welche negativen Auswirkungen dies eventuell hat, genügt nicht. Betrachten wir einen Raucher oder einer Raucherin. Das Wissen darum, dass Rauchen schädlich ist, hält nahezu niemanden davon ab, es zu tun. Wir ändern unser Verhalten oft nicht, obwohl wir wissen, dass es falsch bzw. kontraproduktiv ist. Und auch Anordnungen helfen hier oft nicht weiter. Ganz besonders in zeitkritischen Momenten und emotional belastenden Situationen reagieren wir instinktiv– automatisch. Wir wenden ummittelbar Strategien an, die uns in anderen Situationen genutzt haben, selbst dann, wenn die Situation eine ganz andere ist. Es gibt einen großen Unterschied zwischen theoretisch vermitteltem Wissen über non- technical Skills und dessen Anwendung, dem Transfer. 

In erfahrungsorientierten Spielen und Trainings „with low technical fidelity […] but high psychological fidelity[…]“ [Athanssiou, Chapter 11: Communication] reflektieren die Teilnehmer:innen ihr Verhalten und das anderer. Maximaler Gewinn entsteht mit derartigen Übungen nur dann, wenn in der anschließenden Reflexion ein konstruktives Klima herrscht und gemeinsam klare Ideen für einen Transfer in den Arbeitsalltag entwickelt werden. Entscheidend hierfür ist die Haltung des Übungsleiters und der Übungsleiterin.

Der Transfer in den Arbeitsalltag und die Veränderung von Verhaltensmuster geschehen nicht in einem Tag. Unbewusste Muster und Routinen ändern sich nicht unmittelbar. Mit der richtigen Unterstützung des Übungsleiters und der Übungsleiterin, hier hauptsächlich als Mentor:in und Coach:in auftretend, können die im Spiel gewonnenen Erkenntnisse aber helfen, “Aha- Erlebnisse” zu gewinnen, in die Umsetzung zu finden und erste Veränderungsprozesse einzuleiten. An dieser Stelle kommt es auf den Übungsleiter und die Übungsleiterin an, wie er oder sie die Reflexion der Übung moderiert und den einzelnen Teilnehmer:innen hilft, den Transfer zu leisten. 

Mit den richtigen offenen Interventionsfragen wird so der Transfer in den Arbeitsalltag vorbereitet. Dann aber können erfahrungsorientierte Trainingsformate einen enormen Impact auf alle Beteiligten haben. 

Warenkorb
Scroll to Top